策略智慧與平衡計分卡的實用性結合為一，創造出一套全新的策略管理系統—「孫子計分卡」。這套系統從策略的制定與評估、轉化策略為行動、策略執行的 績效評量、到企業如何迎接未來挑戰，建構成一套嚴謹而周密的管理體系。「孫子計分卡」不僅增強孫子兵法在企業策略的實用性，同時也彌補平衡計分卡對於策略 面的不足。並且這篇論文極富有創意與理論基礎而刊登在學術期刊上。
「孫子計分卡」同時以綜觀的角度將平衡計分卡的四大構面加以修正，並導入孫子兵法的策略精神，成為「孫子計分卡」的四大構面：
一、競爭優勢構面（Competitive advantage perspective）
二、市場定位構面（Market orientation perspective）
三、資源整合構面（Resource integration perspective）
四、未來準備構面（Future-readiness perspective）
本報內容融合了學術的理論架構與實務的案例探討，並以淺顯易懂的方式，讓您能快速了解策略管理的的精妙之處。
內容試閱
平衡計分卡的缺失與侷限
‧平衡計分卡欠缺擬定策略的方法
自從平衡計分卡於1992年問世以來，企業將抽象的「策略」轉換成實際可以量化的行動已經不是難題。平衡計分卡已經證實是目前******的策略管理工具， 許多美國企業紛紛採用它作為策略管理、執行、評估的工具，企業也非常滿意平衡計分卡所帶來的成效。然而平衡計分卡只是實施企業策略的機制，而非制定策略的 方法。因此企業導入平衡計分卡的前提，必須是企業內部已經有了既定的策略目標。但是對於策略如何形成？是否符合企業的內部需求？是否能讓企業突破外在競爭 重圍？策略是否能帶領企業迎接未來的挑戰與改變？等相關議題。平衡計分卡卻無法提供一套有效的檢視與評量方法。如果企業的策略目標是錯誤的，即使導入平衡 計分卡，所得到的評量結果是正面的，也可能造成企業見樹不見林的問題。
一九五二年時的波音公司就是最好的案例說明。當時波音正面臨空前的挑戰。波音公司主要是軍用飛機的製造商，而美國空軍是波音的******顧客。二次大戰 後，軍用飛機的需求大量減少。如果波音公司採用平衡計分卡，只著重四大構面：財務構面、顧客構面、企業內部流程構面、學習與成長構面的改善，卻忽略了企業 的整體經營策略已經無法因應環境的變化，即使波音公司製造飛機的成本再低廉(財務構面)、作業流程再有效率(企業內部流程構面)、美國空軍（顧客）滿意度 再高(顧客構面)、員工素質再高(學習與成長構面)，都無法挽回軍機市場大幅度衰退的事實。然而波音公司起死回生的轉機就是重新檢視企業的經營策略，因應 市場的變化迅速調整與修正企業的經營策略，成為民航機市場的領導者並致力於開發噴射客機。因此波音公司得以永續經營，避免關門大吉的命運。
‧平衡計分卡四大構面的不足
為了讓你了解平衡計分卡在四大構面不足的地方，我將分別將各個構面的缺失整理出來，供您參考：
1. 財務構面缺乏競爭優勢的思考
• 財務構面無法顯示競爭優勢
許多企業必須投資相當大的金額於開發新產品、開拓新的服務據點、設立新的通路與店面。這些投資都在建立企業的競爭優勢，但是這些投資的金額，可能在短時間內無法回收，而造成財務報表相當難看。然而企業無法短視的只照顧眼前的財務數字，而忽略企業的競爭優勢與未來發展性。
• 財務構面無法單獨衡量組織的表現
平衡計分卡自從問世以來，受到非常多的產業樂於採用，甚至於許多非營利事業也趨之若鶩競相採用。許多事業單位（SBU）也採用平衡計分卡來評估事業的表現
與績效。但是只強調財務構面作為衡量的標準，很難運用這些機構上。許多學者像馬定生（Martinsons
M）曾發表一篇論文，說明財務構面無法應用在高科技應用產業如網路科技公司。畢竟許多組織的成功或表現，是無法完全以財務來衡量其表現。例如慈善事業組
織，無法只考量募款的金額大小來評估其組織的表現，必須要考量的是多少受益者接受這些募款才能成功的改變他們的生活。如果慈善單位只能告訴捐款者，他們的
捐款已經有效累積到特定的金額，卻無法告知實際受惠者的人數與金額，相信許多捐款者會懷疑這個機構的運作狀況。許多事業體是所謂「成本中心」（cost
center），例如資訊單位，其財務來源，全是來自於內部顧客－像銷售部門、行銷部門，等等其他的「利潤中心」（profit
center），所提供的財務支援才能運作。這些成本中心的******考量並非如何從利潤中心攫取更多的金錢，而是如何有效滿足這些利潤中心的任務委託，其次才
是成本控制的問題。
所以企業在衡量表現時，不僅要看財務數字，更要考量競爭優勢的建立，這樣才能完整的了解企業的真正表現。如果只考量財務構面而忽視建立企業的競爭優勢，這將使企業短視近利的只考慮下一季的財務報表的數字，而無法建立永續經營的核心競爭優勢。
2. 顧客構面缺乏市場考量
企業通常以滿足其既有顧客為******的職志。當顧客既能滿足，又能創造企業財富時，應該是企業最樂於見到的情況。但事實上IBM曾經在八○年代有這種傲 人的榮景，但是太過於強調“既有”顧客的緣故，差一點就把IBM像侏儸紀時期的恐龍送進歷史的灰燼裡。八○年代晚期至九○年代早期，IBM穩坐大型電腦的 寶座，不論在技術上、產品上、銷售團隊上、以及實務經驗上都是大型電腦的唯一霸主，所以IBM所向披靡，創造驚人的業績與財富。然而電腦產業已經大幅轉向 了，大型電腦已經市場飽和，發展十分有限。此時，個人電腦的功能與技術也越來越強大而且成熟，市場的接受度也越來越大。所有的電腦業者無不卯足勁來發展個 人電腦，IBM仍舊執迷不悟的堅持在大型電腦上，極盡一切討好企業顧客。所以雖然企業顧客高度滿意IBM的產品與服務，但是IBM仍然遭遇空前的損失。一 九九三年時IBM已經累計虧損高達一百六十億美元，而且其股票面臨即將下市的命運。這種只考慮顧客層面的思維，而忽略整個產業的全盤考量，會造成企業嚴重 的短視現象，對於整個產業的發展會失去其敏感性與掌握度。
3. 企業內部流程構面缺少外部資源的整合
目前企業界的發展，非常強調核心競爭力的考量。許多企業已經將企業非核心事業委外經營，或外包給其他衛星廠商來提供這些產品與服務。所以在平衡計分 卡中只強調企業內部的流程，已經無法符合現代企業的要求。以戴爾電腦為例，當它接到顧客的訂單後，才將這些訂單利用電腦分發給下游的電腦製造廠商。此時完 整的流程與資源應該是包含戴爾電腦與其下游的電腦製造廠商在內的所有實際營運狀況，所以戴爾電腦應當思索的問題，是將所有內部與外部的流程與資源整合，才 能有效達到控制企業營運的效率。
4. 學習與成長構面缺乏外部學習標竿
學習與成長構面只著眼於企業內部資源的整合以及員工的學習精神，卻忽略外部的學習參考與標竿。美國福特汽車就是一個******的案例說明，福特公司一直以
擁有高素質的員工與先進的資訊科技自豪。然而自從取得日本馬自達汽車百分之二十五的股權，才得知馬自達汽車的財務會計工作只用了五人就包辦了所有的工作，
而福特汽車則必須使用超過五百多人才能完成相同的工作。因此福特汽車的主管不得不學習馬自達的財務會計運作的方式來改善該公司的作業方式。
